一時の成功でそちら側の人間と誤認する ...
その苦労、血肉になります。
よく、上場した経営者とか、若手でお金集めた経営者に、○○知ってる？と、知らないと答える人が一定の割合でいる。どうもアウトソーシングしているから、知る必要がないというのが彼らの根拠だそうだ。
出てきたものが良く出来ているからいい、ではなく経営者はゼネラリストであるべきだというのが私の持論なので、ちゃんとそれを咀嚼できるだけの知識を身につけるべきだと思う。
そういうものは困難な時期を過ごさねばいけない時、その優秀なブレインがいなくなった時、自らが考えていたことが必ず血肉になって役に立つからだ。
アウトソーシングは一時的に外部の力を借りて、学ぶ時期だと捉えたほうがいい。外注して本業に集中するということではない。創業社長の本業は会社の業績を上げることだけではないからだ。雇われ社長の本業は会社の業績を上げることだ。
つまり、会社の業績を上げるということはとても大きなファクトではあるものの、仕事という観点では一部分でしか無いのである。
困難を乗り越えた人だけは、知識と経験が沢山ある。
例えばOKRを導入するのはなぜか？MBOではなぜだめなのか？入社時面談でSPIを入れたほうがいいのはなぜか？これを自らの言葉でちゃんと説明できる人がどれだけいるのだろうか？正直営業会社なら、KPIベースの数値ドリブンのほうがやる気が出るという人も多いだろう。そもそもそういう人を雇っているのだから。つまり、自社で採用した人間がどういう人だったのかを把握できていないから、評価もできないのである。
ちょっとやっただけでだめでした、ちょっとやっただけでよかったですというのは小さすぎるということである。とりあえず、改善しながら継続することを前提とした思考が必要である。
そう考えると、創業初期から必要以上にお金がある、というのも考えもので経営経験が多い人（それはベンチャーだけでなく通常の企業という意味で）ならばまだしも、経営経験もマネジメント経験も少ない人間がお金を持ってしまうとそれはそれでしんどい。ミニマムな経営が多分できない。
僕はそういう事も含めて、ちゃんと考えているの？と聞いているつもりなんだけど、どうも彼らはざっくりした視点でしか見ていないらしい。小さいことだと思っているらしい。
そして、彼らはすぐに判断する。わかったふりをしてその人の言葉を遮ってしまう。とても良くないなと思いつつ、僕はあえて黙る。それは彼らが痛い思いをしなければ身につかないからである。そういうところは謙虚ではないなと思いつつ、こっちは黙るしか無い。
分かってもらおうと思うことこそが、謙虚ではないのだから、私は受け止めるしか無いのだ。成長を見守る親というのはそういう視点を持たないといけないと、最近特に思う。（子供いないけど）
そう思うと、僕は若い頃から常に予算が無い中で、成果を出さなければならず、そういうのは得意に成って行った気がする。いつも他社は潤沢な予算に支えられて使われもしないものを作るのに、こちらは最低限、もしくは極小の予算で何かをイノベーションしなければいけない。
まぁ、それでも何かを生み出すのはメーカーとしての責務だと思っていたから世の中には何とか出してきた。そして、リリース後に、見てられない部分とかが沢山あるので、そっと直したりする。まさに安彦さんが、病室で思っていた感想だし、富野監督がそれでも仕方なかったんだと職業としてのクリエイター論を出すあたりに葛藤が垣間見える。それが、今の僕ならよく分かるし、実際にそれを別業界だけれどもやってきた。
苦しいと思いながらも知恵を絞って何かを出すというのは辛いが、高揚感もある。だが、外資の様な潤沢な予算で最高の環境で何かをやってみたいというのもあるのだ。
お金が全てではないが、お金とは純粋な力の象徴でもあるので無いよりはあったほうが良いに決まっている。
今は、次のサービスのための要件定義書を作っているが、要件定義書をきちんと書くというのはとても大事なのだと改めて感じた。最高のサービスを作るためには最高の仕様書が必要である。
それは最高のドラマを作るためには最強の企画書とプロットが必要なのと一緒である。
そういうことが整理できただけでも、この暗黒の二年間は無駄ではなかった、そう思える自分がいる。